Здесь в переменах и инновациях видят не угрозу, а шанс. “Живое воплощение оранжевых – крупные международные корпорации. Выберите любой известный современный бренд, скажем, Walmart, Nike или Coca-Cola, и вы, скорее всего, попадете на оранжевых», – пишет Лалу в книге. Янтарные организации ориентированы на порядок, стабильность, предсказуемость. “Мы будем делать так, потому что делали так всегда”, – примерно такой метод управления и планирования. Сила красных – сплоченность вокруг вождя, особенно во враждебной окружающей среде.
Люди в таких организациях думают о своих компаниях не как о механизмах или машинах, а как о живых организмах с душой, способных развиваться в нужном русле без менеджерского контроля и стратегических планов на год. В зеленых организациях превыше всего – ценности и культура компании. Внимание к культуре повышает статус служб HR до центрального подразделения компании. В янтарных организациях существуют внутренние группировки (отделы или департаменты, анклавы и т. д.), которые враждуют между собой. Еще одна особенность – организация непрозрачна и закрыта для внешнего мира, и все попытки, например со стороны СМИ, “открыть дверь”, воспринимаются как угроза. Его книга “Открывая организации будущего” считается одной из самых влиятельных книг по менеджменту.
Книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» меня попросили прочесть и прокомментировать в связи с шумихой, которой был ознаменован перевод этой книги на русский язык. В книге заявляются новые консультационные и коучинговые продукты, которые якобы прочат настоящий прорыв в организационно-управленческой деятельности. Автора книги, бельгийского консультанта, объявляют чуть ли не национальным русским героем. В книге, мол, есть всё самое главное, из чего могут быть выращены организации будущего, так необходимые нам в этом мире сплошного кризиса.
Но со временем появляется стремление к независимости и лучшему выбору для себя, накапливается понимание того, что и Авторитеты «синего» мира делают ошибки, – и результатом является переход на «оранжевый» уровень «мира-механизма», «великой шахматной доски». Здесь можно выиграть и проиграть, упасть и опять подняться – главное знать правила и схватить за хвост удачу. «Оранжевый» человек по мере своего духовного роста и/или роста благосостояния может (конечно, совсем необязательно) прийти к неудовлетворению от вечной гонки, конкуренции, бездуховности и неравенства, и тогда он ищет спасение на «зеленом» уровне гармонии. Однако зеленый цвет гармонии со временем начинает напоминать болото – решения принимаются медленно и стоят очень дорого. И тогда эго опять вырывается из тисков коллектива и, подобно серфингисту, скользит по поверхности этого мира – «желтый» человек не дает миру поймать себя ни деньгами, ни властью, ни статусом. Можно скользить так бесконечно, пока не надоест хаос, и тогда с целью найти в нем порядок человек идет дальше – на «бирюзовый» уровень, который мы еще не можем описать.
Его ученики Дон Бек и Крис Кован адаптировали эту теорию для менеджеров и стратегов. И в 2014 году Фредерик Лалу опубликовал книгу «Открывая организации будущего», благодаря которой сама концепция приобрела широкую популярность. Теория деления бизнес-организаций на цвета радужного спектра совсем юна. В 1966 году американский доктор психологии Клер Грейвз опубликовал теорию спиральной динамики.
Он незаменим везде, где есть опасные производства. В жизненном цикле компаний организация превращается в синюю (бюрократическую) на этапе поздней зрелости, когда правила становятся важнее результатов. И, конечно, синий «цвет» необходим типы компаний по цветам в определенных подразделениях каждой крупной компании, как будет показано ниже. Только в синей среде синему человеку будет действительно приятно, надежно и комфортно – будь то в целиком синей организации или в синем подразделении.
Значительная часть синих организаций была создана синими людьми – например, таковы церковные структуры, объединяющие религиозные общины. Синими являются (в идеале) очень большие и разветвленные организации – правительство, армия. Каждый шаг решает одни проблемы, но порождает другие.
Но Маслоу описывает сиюминутные потребности, а «спиральная динамика» – устойчивые состояния человеческого мышления. В каком-то смысле уровень «спиральной динамики» задаёт потолок доступных человеку потребностей – но только потолок, ведь и «бирюзовому» мыслителю время от времени хочется кушать. Наша ассоциация “Бизнес-Репетитор”стремиться развиваться по модели Бирюзовой организации.
Порядок, единообразие, четкое следование нормам и дисциплине, приверженность наказаниям за проступки – главное отличие «янтарных» организаций. Армия, школа – классические примеры «янтарного» стиля управления. Напомним, городской Фестиваль цветов организуется ежегодно, начиная с 2005 года. В нем принимают участие представители организаций и предприятий в сфере озеленения как Самары и области, так и других субъектов Российской Федерации. В прошлом году фестивальную площадку посетили более 15 тысяч человек. Построить бирюзовую организацию можно как с нуля, так и начать менять уклад в уже действующей компании.
«Спиральная динамика», которую придумал американский ученый Клэр Грейвз и развили его последователи К.Кован и Д.Бек, классифицирует доминирующие типы мышления личности. Человеческое мышление, говорят упомянутые исследователи, постепенно развивается от одного сбалансированного состояния к другому, и каждая стадия развития есть основа для следующей. Для каждой стадии развития личности характерен определенный способ восприятия и постижения мира (можно назвать это парадигмой мышления) – всё, что происходит с человеком и вокруг него, он как бы пропускает через фильтр своего восприятия. Всё, что не соответствует парадигме, просто «фильтруется» и не восприни-мается (вспомним, как часто нам не удавалось донести до другого человека свою мысль, или как часто наши благие намерения бывали превратно восприняты). Парадигмы не бывают добрыми или злыми, хорошими или плохими – они отражают способ, как мы думаем, а не во что мы верим или что ценим. Но уплощение структур потребовало своего математического обоснования, и такое обоснование было дано британским ученым, философом, математиком, кибернетиком и консультантом по управлению Ст.
Искренне надеюсь, что вы сможете вдохновиться примерами этих компаний и уже в ближайшее время тоже сделать шаг навстречу будущему – создать свою «бирюзовую организацию». Российский менталитет преимущественно устроен таким образом, что каждому сотруднику необходимо чтобы его постоянно кто-то «пинал», подбадривал и, в конце концов, заставлял что-либо делать. https://deveducation.com/ Испокон веков русский народ привык, чтобы над ним был «царь» и, к сожалению, эта черта отражается в нас и в современных реалиях. С конкурентами — за долю рынка, с подразделениями внутри компании — за бюджет и влияние, а сотрудники между собой — за результат. Оранжевые организации открыли научные исследования, маркетинг, развитие продуктовых категорий.
Его знаменитая VSM® (Модель жизнеспособных систем) служит во всем мире фундаментом организационной диагностики компаний, с точки зрения соблюдения целостности организации в первую очередь. Лалу, согласно VSM®, выглядит полным абсурдом, как если бы Вашим организмом командовал не ваш мозг, а ваша физиология. Конечно, у российского читателя слишком мало информации о значении модели VSM®. Кроме её описания самим автором в книге «Мозг фирмы» (Бир, 2009), практические разработки на русском языке не представлены. Лалу в этом отношении куда больше возможностей, которыми он почему-то не пользуется. На этом уровне мир представляется рациональным и хорошо смазанным механизмом, который функционирует согласно законам природы, а человек может познать эти законы и, таким образом, поставить мир себе на службу.
Если вам ближе понятные условия и четкие инструкции, то вы одинаково плохо себя будете чувствовать как в тоталитарной красной компании, так и в визионерской бирюзовой. Обращайте внимание не только на зарплату и отрасль, но и на то, насколько вам близка культура и ценности потенциальных коллег. “Мы достигли стадии, когда рост происходит ради роста. Медицинский эквивалент – онкологическое заболевание. Все больше людей сегодня обладают средствами для жизни, но не имеют смысла жизни”, – констатирует Лалу. Но минус оранжевых организаций – это нацеленность на финансовый успех и чистое рацио. Сотрудник всегда должен выглядеть успешным и компетентным, быть занят или делать вид, что занят. Работники воспринимаются винтиками, инструментами для успеха компании.
Используя неверные методы, можно получить слабый результат. С другой стороны, желая изменить что-то в корпоративной культуре или в организационных механизмах, нужно понимать, как их примут люди, и какого «цвета» люди понадобятся в качестве агентов этих изменений. Кстати, движение возможно в обоих направлениях – в зависимости от условий. Например, иногда нужно перевести компанию на «военное положение». Важно, чтобы применение тех или иных методов было сознательным, тогда будет эффективным.
Бирюзовое управление организацией помогает компании быстро достигать нужных результатов, каждый день становиться лучше и удовлетворять потребности клиентов и сотрудников. Успех бирюзовых организаций лежит в отсутствии хаоса, страха, лени, в развитии упорства, работы над собой, таланта и дисциплины. А представьте себе организацию/компанию, где нет начальства и подчинённых.
Фредерик Лалу опубликовал книгу «Открывая организации будущего». В ней концепция теории менеджмента сочеталась с авторскими размышлениями об эволюции человека и общества. Для наглядности автор раскрасил этапы коллективного взаимодействия в разные цвета. Потому что центр тяжести управленческих решений смещается всё больше в сторону нематериальной составляющей организации, которое непросто увидеть невооруженным взглядом.
В каждой организации на разных должностях мы встретим людей «красного» типа. Раз уж они есть, почему бы нашим организациям не извлекать из них пользу? «Красный» тип имеет множество замечательных характеристик – например, стремление к достижению результата по принципу «видеть цель, не видеть препятствий, верить в себя». Множество разных видов человеческой деятельности, от продаж в коммерческих организациях до спорта высших достижений, требуют именно такого подхода.
Что касается подчиненных, то они лишь отчасти оправдывают свою категорию и становятся более самоорганизованными. Превыше всего ставятся ценности компании и каждый это понимает, стараясь внести свой вклад в одно общее дело и осознавая свою пользу в организации. Хороший менеджмент использует психологию, раскрывает полноту личности, но не наоборот. Только без понимания, что первично, а что — вторично, можно оказаться в тупике. Кстати, часто именно из-за несоответствия «цвета» человек уходит с работы, достаточно интересной и высокооплачиваемой.
Их поиску, а также анализу и классификации старых форм и посвящено его исследование. Ключевые слова, которые могут описать каждую из цветных организаций, мы свели в таблицу.
Все знают о миссии компании и вносят свой вклад в одно общее дело – чистый воздух в каждый дом. А дальше ностальгия, полёт души и мечты стопорятся. Напоминает «террор» и ощущение дежавю, а никак не восхождение к новым организациям, обеспечивающим нам гармоничное развитие, экономическое благосостояние и просто гармонию отношений.
Жить», где он как раз и формулирует понятие «правильного-неправильного» и «хорошего-плохого» менеджмента (Малик, 2008). Желтая сеть Если в зеленой организации власти как таковой нет, в желтой она есть, но она везде. Желтая организация более всего напоминает сеть, однако в этой сети некоторые узлы более важны, чем другие. В повседневной жизни нам не приходится встречаться с желтыми организациями хотя бы потому, что для их создания нужны желтые люди, которых среди нас немного.
С людьми этого уровня нам приходилось сталкиваться чаще. Для такого человека мир – это джунгли, где побеждает сильнейший и хитрейший, удел слабого – рабство в той или иной форме. «Делай, что хочешь, и наплюй на остальных» – вот девиз человека «красной» парадигмы, цель которого – жизнь «на всю катушку» здесь и сейчас, власть и слава, максимальное удовлетворение потребностей. Варварские королевства, конкистадоры и солдаты удачи, бандитские сообщества и азиатские диктатуры – сегодня так живет 20% населения мира, но им принадлежит всего 5% власти. В отечественном фольклоре предприниматели такого типа получили название «новых русских», но это не значит, что «новыми русскими» данный тип ограничивается.
Error: Contact form not found.
